Le groupe AM dans le magazine CFO

Les deux entreprises disposaient auparavant d'un service de comptabilité, où Niels Zutterman, l'actuel directeur financier, faisait la navette entre les deux en tant que directeur financier. "Le titre de directeur financier m'a été donné avec l'arrivée de la société holding, mais ce n'est qu'un titre. Il ne me dit pas grand-chose, pour moi c'est bien plus le contenu qui compte", explique-t-il. M. Zutterman a rejoint Absolute Jobs après avoir travaillé cinq ans chez Deloitte. "À l'époque, l'entreprise se trouvait encore à Gistel. Le groupe AM est dirigé par Kris Ramboer (Absolute Jobs) et Emmanuel Bekaert (Maxicon). Johan Verhelst (Verhelst Group) et Pieter De Poorter (Group Monument) siègent également au conseil d'administration. Au sein d'A.M Group, vous trouverez également AbsoluteYOU. Jens Sys et Glenn Hoorelbeke y sont responsables de la gestion quotidienne en tant qu'administrateurs délégués.

"Au cours d'une année sans corona, nous réalisons un chiffre d'affaires consolidé de 50 millions d'euros. AM Group emploie en moyenne 675 ETP, 175 chez Maxicon, 500 chez Absolute Jobs. Parmi ceux-ci, outre moi-même, trois personnes travaillent dans notre département financier. La gestion financière est centralisée depuis la création de la holding mais les sept entités ont leur liberté. Nous sommes avant tout une fonction de support où nous sommes responsables des contrôles, de la surveillance des risques et de l'établissement de rapports corrects.

QUELS ONT ÉTÉ LES DÉFIS FINANCIERS LORS DE LA CRÉATION DE LA SOCIÉTÉ HOLDING ?

"Le défi était principalement d'ordre humain. Il était très important d'être transparent envers les gens et de souligner que la nouveauté n'est pas toujours un danger. Face au changement, les gens osent parfois rentrer dans leur coquille. Chaque comptable travaillait à sa manière, nous avons donc dû examiner les procédures et réduire les différences. Tout a été mis dans des feuilles de route et nous avons également revu nos principaux fournisseurs. Dans le département financier, il n'y a plus de différence entre Absolute et Maxicon. Dans tous les domaines, nous sommes donc parvenus à une certaine uniformité, ce qui, à long terme, permet d'éviter bien des discussions. Quatre mois plus tard, les rires fusent à nouveau dans les bureaux. Tout a été bien digéré et tout le monde est sur la même longueur d'onde."

COMMENT OBTENIR L'UNIFORMITÉ ?

"Nous avons d'abord tout planifié. Je peux dire depuis mon bureau que tout fonctionnera différemment demain, mais l'expérience montre que si l'on ne part pas du problème, cela ne marche pas. En analysant correctement les problèmes, nous avons commencé à élaborer des procédures, des flux de travail et des listes de contrôle et à les structurer correctement. Nous avons réalisé les scripts et les flux de travail entièrement dans OneNote. Transparent et sécurisé, je suis le seul à pouvoir apporter des modifications au document pour éviter qu'il ne prenne une vie propre. Le document est central et lorsque nous clôturons, nous utilisons la liste de contrôle prévue à cet effet et nous ne faisons pas de rapport tant que tout n'a pas été coché. Par exemple, lors de l'ouverture d'un nouveau bureau, nous avons également établi une feuille de route : qui va enregistrer la succursale, qui va demander une assurance, qui va établir le contrat de bail, qui va préparer la cession périodique, les documents de garantie du bail, ... Tout cela est fixé aujourd'hui. Pour nous, le plus grand défi consiste à tout traiter de manière analytique et efficace. Pour cela, il faut connaître et comprendre l'entreprise, ce qui implique encore une intervention manuelle."

À QUOI RESSEMBLE LE REPORTING ?

"Pour le groupe, nous travaillons avec Bright Analytics et notre activité consiste principalement à vendre des heures. Les rapports sont donc essentiellement basés sur la facturation à l'heure. Nous pouvons voir jusqu'au niveau d'un intérimaire ou au niveau de l'externalisation d'une personne, quelle est la marge brute. La marge brute, non seulement de l'unité commerciale dans son ensemble, mais aussi jusqu'au niveau le plus bas, est un indicateur clé de performance très important pour nous. Nous partons donc de notre chiffre d'affaires pour aller vers la marge brute afin de savoir concrètement ce que nous gagnons avec quelqu'un. En outre, la contribution de chaque unité commerciale est également un indicateur important pour nous. Nous suivons tout de manière analytique afin de voir parfaitement combien de bénéfices ou de pertes un bureau nous apporte. Bien entendu, l'EBITDA est également très révélateur, tout comme le tableau des flux de trésorerie. Après tout, pour nous aussi, le chiffre d'affaires est une vanité, le bénéfice est une raison et le cash est le roi. Et en cette période de crise de la Corona, plus que jamais, l'argent est roi. Nous ne sommes pas l'entreprise qui veut se présenter comme la plus grande. Ce qui compte pour nous, ce sont les faits, les flux de trésorerie générés."

DANS QUEL DÉLAI LES ENTREPRISES ÉTABLISSENT-ELLES LEURS RAPPORTS ?

"Les rapports opérationnels sont synchronisés chaque nuit et nous pouvons y accéder par le biais de nos tableaux de bord. Les rapports financiers sont mensuels. Nous avons défini des autorisations dans ce rapport afin de donner les bonnes permissions aux employés. Nous consacrons donc principalement notre temps à l'analyse quotidienne des données plutôt que de nous asseoir autour d'une table et d'utiliser de lourds tableaux croisés dynamiques. L'époque des 100 indicateurs clés de performance est révolue depuis longtemps et nous nous concentrons sur ce qui est vraiment important pour nous. Pour nos ventes, par exemple, il existe un module qui sert de cockpit. Nous y travaillons avec un simple widget qui se colore en rouge, orange ou vert. Tout ce qui se trouve derrière est constitué de données structurelles. C'est tellement simple pour les vendeurs qu'ils savent immédiatement s'ils font bien ou mal. Après tout, l'expérience montre que plus on en met dans ces tableaux de bord, moins les gens les regardent".

LA CONSOLIDATION DES DIFFÉRENTES ENTITÉS POSE-T-ELLE DES DIFFICULTÉS ?

"En principe, le processus de consolidation est toujours une difficulté, mais nous sommes dans Bright Analytics avec un module de reconnaissance inter-sociétés. Les intercompagnies sont extraites automatiquement. Lorsqu'elles ne le sont pas, nous attribuons encore nous-mêmes le code IC dans les lignes de comptabilisation. Nous pouvons éliminer toutes les intercompagnies en un seul clic. En principe, la consolidation est un travail considérable, mais nous pouvons commencer à extraire les CI très rapidement et automatiquement. Il reste encore quelques saisies manuelles, par exemple pour éliminer les entreprises associées et déterminer la différence de consolidation. Il nous faut environ deux jours pour saisir les données en fonction du processus de clôture".

ÉTABLISSEZ-VOUS ENCORE UN BUDGET ?

"Oui, notre budget est progressif d'une part et il y a encore une part d'entrée manuelle. Les coûts dans notre secteur sont principalement récurrents : licences informatiques, frais de location de bureaux, ... En outre, notre plus gros investissement est le capital humain. Notre chiffre d'affaires se fait en concertation avec les différents responsables commerciaux. Les coûts sont relativement rapides à identifier, la majeure partie est récurrente et nous pouvons budgétiser automatiquement avec un pourcentage d'écart. Nous établissons annuellement des prévisions sur 12 mois sur la base du budget connu. Chaque fois, nous complétons les chiffres réels par les chiffres budgétés. De cette manière, nous pouvons faire des prévisions jusqu'à la fin de l'année, de sorte qu'il n'y a jamais de surprises. Les chiffres réels ne s'écartent jamais beaucoup du budget. Bien sûr, nous sommes dans le secteur depuis des années, donc nous sommes à l'aise avec notre budget."

QUELS SONT LES DÉFIS AUXQUELS VOUS ÊTES CONFRONTÉS DANS LE SECTEUR ?

"Notre activité principale avec Absolute Jobs est le travail intérimaire. Nous faisons également venir des travailleurs frontaliers dans notre pays. Nous sommes également connus pour cela. Si les entreprises de construction locales ne trouvent pas de maçon sur le marché du travail local, nous allons plus loin en cherchant de l'autre côté de la frontière le profil adéquat pour occuper le poste vacant. Là, bien sûr, nous sommes confrontés au cadre juridique belge en matière de logement. Le logement partagé en est encore à ses balbutiements en Belgique, il n'existe pratiquement pas de cadre juridique. Nos voisins néerlandais sont beaucoup plus avancés dans ce domaine. Il s'agit d'un véritable défi, car comment devons-nous y répondre ? En tant que finance, nous essayons vraiment de mettre le doigt sur cette plaie dans nos rapports et de démontrer certaines tendances avant même qu'elles ne soient remarquées. En ce moment, par exemple, nous enregistrons une forte baisse du chiffre d'affaires des nationalités autres que les Belges. Alors que nous réalisons normalement plus de 50 % de notre chiffre d'affaires avec d'autres nationalités, nous constatons aujourd'hui un énorme changement en raison de la crise de la corona. Les travailleurs étrangers sont moins désireux de travailler ici en raison des mesures Covid. Nous constatons également que chez Maxicon, dans le secteur du commerce de détail, le chiffre d'affaires est en forte hausse. Maxicon Retail place du personnel dans les supermarchés pour faire face aux pics d'activité. Là, on voit donc des mouvements inverses".

LE CADRE LÉGISLATIF RELATIF AUX TRAVAILLEURS TRANSFRONTALIERS PRÉSENTE-T-IL DES RISQUES POUR LE DÉPARTEMENT DES FINANCES ?

"Non, car nous connaissons bien sûr le cadre juridique. Tout le monde dans notre entreprise le connaît d'ailleurs, et nous n'avons pas besoin de faire de la gestion de risque pour cela. Nous ne pouvons pas changer grand-chose à la loi. Nous connaissons les limites du terrain de jeu et nous devons agir dans ce cadre. Mais cela vaut pour tous les acteurs de notre secteur.

VOUS AVEZ DIT TOUT À L'HEURE QUE L'ARGENT LIQUIDE EST ROI, ENCORE PLUS PENDANT LA CRISE DE CORONA. QUEL EST L'IMPACT DE CETTE SITUATION SUR LA GESTION DU CRÉDIT ?

"Dans le domaine de la gestion des crédits, nous travaillons avec le logiciel iController. La gestion des débiteurs y est largement automatisée. Notre système comporte un flux de travail prédéfini qui nous tient informés de nos tâches quotidiennes. Au tout début, nous avons vérifié la balance âgée pour voir quels clients nous devions contacter. Pendant la crise du corona, nous avons délibérément passé à la vitesse supérieure. Tant en termes de temps que de procédures. Nous ne voulons plus de retards dans les processus de paiement. Nous sommes durs avec les faits, mais doux avec les gens. Si le client lui-même indique qu'il est en difficulté, nous lui offrons la possibilité d'un plan de remboursement à condition qu'il y ait des garanties supplémentaires. Nous avons fait preuve de souplesse et cela a porté ses fruits. Nous sommes impitoyables à l'égard des clients qui font l'autruche. Nous ne nous rendrons peut-être pas populaires auprès d'eux, mais ce n'est pas à nous d'agir en tant que banque pendant cette crise".

COMMENT REPÉRER CES RISQUES ?

"Nous avons une politique préventive en matière de créances et nous travaillons beaucoup sur les scores et les limites de crédit. Les vendeurs ont carte blanche, mais à partir d'un score négatif, ils doivent obtenir l'accord préalable de l'équipe F&A. Cela signifie que nous allons nous-mêmes vérifier la solvabilité des clients. Cela signifie que nous vérifions nous-mêmes la solvabilité financière, que nous contrôlons les états financiers et que nous vérifions les antécédents des directeurs. En fin de compte, il y a toujours moyen de travailler ensemble avec un risque couvert, mais nous vérifions toujours la situation au préalable. Avec les clients avec lesquels nous travaillons déjà, il est toujours possible qu'une situation négative survienne également. C'est pourquoi les limites sont également ajustées régulièrement."

QUEL EST L'AVENIR DE L'ÉQUIPE FINANCIÈRE ?

"Aujourd'hui, notre équipe ne compte que des comptables purs. Je pourrais déjà les classer dans des "cubicules", mais je ne le fais pas délibérément. En fonction de notre croissance, nous nous tournerons davantage vers des employés dédiés. Le contrôleur qui travaillerait ici aujourd'hui serait complètement différent si l'entreprise atteignait un chiffre d'affaires de plus de 100 millions d'euros. C'est pourquoi je considère le large éventail de tâches actuelles comme un enrichissement pour notre équipe, et je pense que c'est aussi l'une des raisons pour lesquelles les gens aiment travailler ici. Nous devrions certainement surfer là-dessus. Mais en fonction de la croissance, je n'exclus pas que notre équipe attire de nouvelles personnes".

Source : De Boysere, N. (2021). Financial Media CFO Magazine.
Image : Jerry De Brie, Financial Media CFO Magazine