AM Group in CFO magazine

Beide ondernemingen hadden in het verleden een boekhoudafdeling, waar Niels Zutterman, huidig CFO, toen als financial manager tussen beide pendelde. “De titel CFO kreeg ik met de komst van de holding maar de titel is ook maar de titel. Dat zegt me niet zoveel, het gaat me veel meer over de inhoud”, zegt hij. Zutterman kwam na 5 jaar aan de slag te zijn bij Deloitte, bij Absolute Jobs terecht. “Toen nog in Gistel. Ik had meteen een klik met CEO Kris Ramboer en kijk zoveel jaar later staan we hier.” AM Group wordt geleid door Kris Ramboer (Absolute Jobs) en Emmanuel Bekaert (Maxicon). Behalve hen zetelen ook Johan Verhelst (Verhelst Group) en Pieter De Poorter (Group Monument) in de Raad van Bestuur. Binnen de A.M groep heb je ook AbsoluteYOU. Hier zijn Jens Sys en Glenn Hoorelbeke verantwoordelijk voor het dagelijks reilen en zeilen als zaakvoerders.  

“In een coronavrij jaar halen we een geconsolideerde omzet van 50 miljoen euro omzet. AM Group stelt gemiddeld 675 FTE’s te werk, 175 bij Maxicon, 500 bij Absolute Jobs. Daarvan zijn behalve mezelf, drie personen actief in onze finance-afdeling. De finance wordt sinds het oprichten van de holding centraal aangestuurd maar de zeven entiteiten hebben wel hun vrijheid. We zijn in de eerste plaats een ondersteunende functie waarbij we verantwoordelijk zijn voor controles, risicobewaking en correcte rapportering.

WELKE FINANCE-UITDAGINGEN WAREN ER OM DE HOLDING NEER TE ZETTEN?

"De uitdaging zat er vooral op menselijk vlak. Het was erg belangrijk om transparant te zijn naar de mensen toe en erop te wijzen dat iets nieuw, niet altijd een gevaar is. Van verandering durven mensen wel eens in hun schelp kruipen. Elke accountant werkte op zijn/haar manier, dus hebben we de procedures moeten bekijken en korte metten maken met de verschillen. Alles werd in draaiboeken gestoken en we hebben ook onze belangrijkste leveranciers, herbekeken. Op de finance-afdeling is er geen verschil meer tussen Absolute en Maxicon. Op alle vlakken hebben we nu dus uniformiteit en dat scheelt in de long run heel wat discussies. We zijn ondertussen vier maanden verder en er wordt opnieuw gelachen op kantoor. Alles is goed verteerd en iedereen zit op dezelfde lijn.” 

HOE KRIJG JE DE UNIFORMITEIT ERIN?

 “We hebben eerst alles in kaart gebracht. Ik kan vanuit mijn bureau wel zeggen dat alles vanaf morgen anders loopt maar de ervaring leert dat als je niet start vanuit het probleem, het niet werkt. Door goed de problemen te analyseren zijn we procedures, workflows en checklists gaan uitwerken en deze op een juiste manier gaan structureren. De draaiboeken en workflows hebben volledig gerealiseerd in OneNote. Transparant en beveiligd, en alleen ik kan wijzigingen in het document aanbrengen om het document zeker geen eigen leven te gaan laten leiden. Het document staat centraal en wanneer we closen hanteren we de daarvoor voorziene checklist en rapporteren we niet vooraleer alles is afgevinkt. Ook bijvoorbeeld bij het opstarten van een nieuw kantoor hebben we een draaiboek ontworpen: wie gaat de vestigingseenheid inschrijven, wie gaat de verzekeringen aanvragen, wie doet er het huurcontract, wie gaat de periodieke opdracht klaarzetten, de huurwaarborgdocumenten, … Dat ligt op vandaag allemaal vast. Voor ons ligt de grootste uitdaging hier om alles analytisch te verwerken op een efficiënte manier. Daarvoor moet je de business kennen en begrijpen, daar hoort dus nog een manuele tussenkomst bij.”

HOE ZIET DE RAPPORTERING ERUIT?

“Voor de groep werken we met Bright Analytics en we zitten in een business waar we vooral uren verkopen. De rapportering is dus vrij sterk gebaseerd op ‘uurtje factuurtje’. We kunnen tot op het niveau van een uitzendkracht of op het niveau van waar we iemand outsourcen, zien hoeveel brutomarge er is. De brutomarge, niet alleen van de totale business unit, maar ook tot op het laagste niveau, is voor ons een heel belangrijke KPI. We vertrekken dus van onze omzet en gaan richting de brutomarge zodat we concreet weten wat we aan iemand verdienen. Daarnaast is ook de contributie van elke business unit een belangrijke indicator voor ons. We houden analytisch alles bij zodat we perfect kunnen zien hoeveel winst, of verlies, een kantoor ons brengt. Uiteraard zegt de EBITDA ons ook veel, net als de cash flow statement. Ook bij ons geldt immers: revenue is vanity, profit is sanity and cash is king. En tijdens de coronacrisis nog meer dan ooit. We zijn niet het bedrijf dat naar buiten wil komen als de grootste. Het gaat ons om de harde feiten, de kasstroom die gegenereerd wordt.”

BINNEN WELKE TIJDSPANNE RAPPORTEREN DE BEDRIJVEN?

“De operationele rapportering wordt elke nacht gesynchroniseerd en we kunnen dit via onze dashboards raadplegen. De financiële rapportering is maandelijks. We hebben in die rapportering wel rechten ingesteld om de juiste machtigingen te geven aan de medewerkers. We steken onze tijd dus vooral in het dagelijks analyseren van de data in plaats van rond de tafel te zitten en zware pivot tables te gebruiken. De tijd van 100 KPI’s is al lang voorbij en wij kijken naar wat echt belangrijk is voor ons. Voor onze sales is er bijvoorbeeld een module die dient als cockpit. We werken daar met een simpele widget die rood, oranje of groen kleurt. Al het achterliggende is structurele data. Dus simpel voor de salesmedewerkers zodat zij meteen weten of ze al dan niet goed bezig zijn. De ervaring leert immers, hoe meer je in die dashboards steekt, hoe minder er naartoe gekeken wordt.”

ZORGT HET CONSOLIDEREN VAN DE VERSCHILLENDE ENTITEITEN VOOR MOEILIJKHEDEN? 

“In principe is het consolidatieproces altijd een moeilijkheid maar wij zitten in Bright Analytics met een intercompanie herkenningsmodule. De intercompanies worden er automatisch uitgehaald. Waar dat niet zo is, kennen we nog altijd zelf de IC-code toe in de boekingslijnen. We kunnen in één klik alle intercompanies elimineren. De consolidatie is in principe een hele opgave, maar we kunnen er heel snel en automatisch de IC’s gaan uithalen. Dan blijven er nog enkele manuele boekingen over, bijvoorbeeld het elimineren van de deelnemingen en het bepalen van het consolidatieverschil. We doen er ongeveer twee dagen over om de data te capteren in functie van het closing proces.” 

BUDGETTEREN JULLIE NOG ALTIJD?

“Ja, ons budget is enerzijds voortschrijdend en er is nog een stuk manuele input. De kosten in onze sector zijn vooral recurrent: licenties in IT, huurlasten van de kantoren, … Daarnaast is onze grootste investering menselijk kapitaal. Onze omzet gebeurt in overleg met de verschillende commercieel verantwoordelijken. De kosten zijn relatief snel in kaart te brengen, het grote deel is recurrent en kunnen we automatisch budgetteren met een procentuele afwijking. Wij forecasten jaarlijks de 12 maanden op basis van het gekend budget. De actuals vullen we telkens aan met de gebudgetteerde cijfers. En zo kunnen we telkens opnieuw gaan forecasten tot op het einde van het jaar, wij komen nooit voor verrassingen te staan. De actuals verschillen nooit veel met het budget. We zitten natuurlijk wel al jaren in de sector, dus we zitten comfortabel met ons budget.”

VOOR WELKE UITDAGINGEN WORDEN JULLIE SECTORGEWIJS GESTELD? 

“Onze core business met Absolute Jobs is uitzend in arbeiders. Aansluitend halen we ook arbeiders grensoverschrijdend naar ons land. Daarvoor staan we ook gekend. Als de plaatselijke bouwfirma’s de metser niet vinden op de lokale arbeidsmarkt gaan wij ‘the extra mile’ door over de grens te gaan zoeken naar het juiste profiel om de vacature in te vullen. Daar zitten we natuurlijk met het juridisch kader in België naar huisvesting toe. Gemeenschappelijk wonen staat in België nog in de kinderschoenen, daar is amper een juridisch kader voor. Ons buurland Nederland staat daar veel verder in. Daar schuilt echt een grote uitdaging in want hoe moeten we daarop inspelen? Als finance proberen we in onze rapportering echt de vinger op die wonde te leggen en bepaalde tendensen aan te tonen nog voor die opgemerkt worden. We draaien op dit moment bijvoorbeeld een sterk verminderde omzet op nationaliteiten anders dan Belgen. Waar we anders meer dan 50 procent van onze omzet halen uit andere nationaliteiten, merken we daar nu een immense shift door de coronacrisis. Buitenlandse werkkrachten staan minder te springen om hier te werken door de Covid-maatregelen. Daarnaast zien we dat bij Maxicon, in de retailsector, de omzet sterk klimt. Maxicon Retail plaatst mensen in de supermarkt om de drukke pieken op te vangen. Daar zien we dan tegenovergestelde bewegingen.”

ZIJN ER VOOR DE FINANCE-AFDELING RISICO’S AAN HET WETGEVEND KADER VOOR GRENSOVERSCHRIJDENDE ARBEIDERS?

“Neen, want we kennen het juridisch kader natuurlijk. Die kent iedereen binnen ons bedrijf trouwens, en daar moeten we niet voor aan risicobeheer doen. We kunnen niet veel veranderen aan de wet. We kennen de grenzen van het speelveld en daarbinnen moeten we het doen. Maar dat is voor iedereen in onze sector.

U ZEI EERDER: CASH IS KING, NOG MEER TIJDENS DE CORONACRISIS. WELKE IMPACT HEEFT DIT OP CREDIT MANAGEMENT? 

“In credit management werken we met de iController-software. Daarbij is het debiteurenbeheer in grote mate geautomatiseerd. Er zit een voorgedefinieerde workflow in ons systeem die ons dagelijks op de hoogte houdt van onze to do’s. In het prille begin controleerden we de aging balance om te zien wie van onze klanten we moesten contacteren. Tijdens de coronacrisis hebben we bewust een tandje bijgestoken. Zowel naar tijdsbesteding als naar procedures toe. We willen geen vertragingen meer in de betalingsprocessen. We zijn hard voor de feiten maar wel zacht voor de mensen. Als de klant zelf aangeeft dat hij in de problemen komt, dan geven we hem/haar de mogelijkheden tot een afbetalingsplan mits er bijkomende zekerheden zijn. We zijn er flexibel in geweest en het heeft zijn vruchten afgeworpen. De klanten die hun hoofd in het zand staken, daar zijn we meedogenloos voor. We maken er ons misschien niet populair mee maar het is niet aan ons om als bank op te treden tijdens deze crisis."

HOE FLAGGEN JULLIE DIE RISICO’S?

“We hebben een preventief debiteurenbeleid en werken heel sterk op kredietscores en limieten. De salesmedewerkers krijgen carte blanche maar vanaf een negatieve score moeten ze een voorafgaand akkoord hebben van het F&A-team. Dat betekent dat wij zelf de financiële kredietwaardigheid gaan bekijken, de jaarrekeningen controleren en de achtergrond van de bestuurders gaan bekijken. Er zijn uiteindelijk altijd wel manieren om samen te werken met een afgedekt risico maar we checken de situatie wel altijd op voorhand. Bij klanten met wie we al samenwerken, kan er ook altijd een negatieve situatie ontstaan. Daarom worden de limieten ook regelmatig bijgesteld.”

HOE ZIET DE TOEKOMST VAN HET FINANCE-TEAM ERUIT? 

“Nu zijn er enkel pure accountants in ons team aanwezig. Ik zou al kunnen indelen in ‘hokjes’ maar dat doe ik bewust niet. Afhankelijk van onze groei gaan we meer kijken naar dedicated medewerkers. De controller die hier vandaag zou mee draaien, zou er helemaal anders uitzien mocht het bedrijf 100+ miljoen euro omzet draaien. Daarom zie ik het breed takenpakket nu als een verrijking binnen ons team en het is volgens mij ook een van de redenen dat de mensen hier graag werken. Daar moeten we zeker op verder surfen. Maar afhankelijk van de groei sluit ik niet uit dat ons team nieuwe mensen aantrekt.”

Bron: De Boysere, N. (2021). Financial Media CFO Magazine.
Beeld: Jerry De Brie, Financial Media CFO Magazine